коммерческий директор

Попытка помечтать за счет чужих мозгов

коммерческий директорЕще один вариантов приглашения нового коммерческого директора связан с желанием развиваться.
Компания как правило уже пережила пик подъема — гремела в своем регионе, была лидером рынка, но потом стихла, скукожилась и вроде бы еще не умерла, но и нет в ней былого величия.
И тут владелец провозглашает курс на реорганизацию, модернизацию — вообщем на развитие.
Имеющийся персонал прикипел к своим местам, его все устраивает и на вопрос как жить завтра бодро отвечает «как сегодня».
И приходится искать реорганизатора на стороне.
Это не очень сложное занятие.
Во-первых, былое величие. Многим хочется прикоснуться к легенде.
Во-вторых, наполеоновские планы.
Перспективы — до неба!
Глаза закатились вверх и ничего не видят под ногами.
Клюнуть легко.
И вот ты уже внутри.
И первое с чем сталкивается коммерческий — так это разница в отношении к тебе.
Еще вчера, когда ты был претендентом — тебе подавали чай и ты два часа беседовал с владельцем.
А сегодня — тебя — коммерческого директора — посадили в какой то закуток и ты вынужден три часа ждать своей очереди поговорить.
Это должно отрезвить.
Но нет, у тебя в ушах звучат слова «Мы наш, мы новый мир построим…»
Тебе уже не терпится начать перемены.
Но перед этим ты проводишь несколько дней общаясь с сотрудниками.
И тут тебе открывается интересная картина.
Ты как будто вернулся в прошлое.
В то самое прошлое, когда компания была великой.
Все живут воспоминаниями о том времени.
И ладно бы только это.
Все живут технологиями того времени.
В производстве, в продажах, в отношениях.
И нового коммерческого воспринимают как двуликого Януса — Прометея, несущего новое и Дьявола, разрушающего старое.
И после каждого разговора доля Прометея в их глазах уменьшается — как бы не стремились они к новому, они судорожно хватаются за прошлое.
И тут приходит время поговорить с владельцем.
Взгляд постепенно возвращаются к себе под ноги.
Никто не отрицает, что нужно двигаться вперед.
Вот тебе неделя, чтобы написать проект движения.
Новые менеджеры? — запросто — вот объявления.
Надо изменить прайс — пиши свой вариант.
Дать рекламу — не проблем — рисуй макет.
Но понимаешь, нужно жить сегодня.
Поэтому вместе с новым проектом займись сегодняшним днем.
Ведь деньги на реорганизацию должен заработать ты сам…
Проходит неделя. другая.
Появляется первый проект реорганизации
и под него приняты новые менеджеры,
но он почему то отвергнут — ты не слышишь — жить хочется сегодня.
Менеджеры немного послонявшись по офису увольняются.
Ты пишешь второй вариант, третий.
И в какой то момент коммерческий находит в себе силы и приходит к владельцу на разговор.
И никто не отказывается от мечты изменить мир и снова стать первым.
Но сначала нужно расчистить авгиевы конюшни и немного заработать денег.
И после этого разговора, менеджер за рюмкой чая проговаривается тебе,
что ты здесь уже третий или четвертый, или пятый —
кто пытается изменить мир.
И ждет владелец от тебя либо волшебной таблетки, суперидеи, которая вознесла компанию в лидеры много лет назад, либо того, что твой приход немного испугает сотрудников и они начнут больше шевелиться.
Но нельзя найти волшебную таблетку за мгновение.
А коммерческий директор в роли цепного пса — это жалкое зрелище.
За этим следует увольнение.
И очередное объявление о вакансии.
Которая обязательно будет заполнена.
На очередные два месяца.

коммерческий директор

Коммерческий как главный продавец.

коммерческий директорВторая ситуация, когда в компанию берут коммерческого, это надежда, что придет коммерческий и продажи моментально взлетят. Причем не в какой то перспективе — через полгода, а прямо сейчас.
То есть по большому счету берут коммерческого как главного продавца.
Частенько для вновь пришедшего такой функционал ближе и понятнее и если до этого он занимался прямыми продажами, то ему это даже приятнее, а если он еще и бонусы выторговал за личные продажи — то это его поляна.
Что мы имеем если нам повезло?
Мы имеем главного продавца.
У него есть полномочия перераспределять клиентов и через какое то время, все самое лучшее окажется у него.
Работа с менеджерами по продажам будет строится по принципу «Делай как я». Но если бы существующие менеджеры обладали его потенциалом, то им не пришлось терпеть нашествие варяга — они смогли делегировать аналогичного коммерческого из своей среды.
То есть «делай как я» не проходит и надо бы начать внедрять какие то элементы управления.
Но коммерческий занят тремя процессами.
Первое — он продает.
Как заведенный ездит по клиентам, переговаривается, договаривается, устанавливает связи.
То есть весь в процессе.
Второе. Он охраняет свою территорию.
Ведь каждый менеджер сталкивается с тем, что у него хотят отобрать клиента.
Под любым предлогом.
Появились новые возможности, у клиента сменился менеджер, просто хочу этого клиента.
И коммерческий как может, а может он с позиции своего положения, охраняет свою территорию, периодически сам совершая набеги на своих подчиненных — забирая самое вкусное.
И третий процесс — он пиарит свои успехи у генерального и владельцев.
Это не менее важный процесс.
Руководители должны ценить работу коммерческого и со временем они свыкаются с мыслью, что другого просто быть не может. Это наш спаситель.
И от него зависит судьба компании.
Эти процессы отнимают столько времени и сил, что на руководство их просто не остается.
У менеджеров складывается своя иерархия, которая самоорганизуется — сильные выживают, слабые — увольняются. И их клиенты делятся среди оставшихся.
К чему это приводит в среднесрочной перспективе?
На первом этапе происходит рост продаж.
Потом рост продаж замедляется. Ведь основной рост обеспечивают новые менеджеры, обучением которых никто не занимается.
Возрастает текучка.
Происходит «заболачивание» отдела продаж.
Инициатива умирает.
Включаются инстинкты самосохранения.
Генеральный наконец-то обращает внимание на отдел продаж.
Ему требуется дальнейший рост.
А этот отдел продаж к нему не готов.
Коммерческий тоже не доволен ситуацией.
Львиная доля продаж идет через него, а делить приходится между всеми.
Конфликт обычно разрешается уходом коммерческого и организацией им аналогичного бизнеса.
Если вовремя не включиться в борьбу за клиентов, то можно остаться не только без коммерческого, но и без менеджеров и без клиентов.
Обычно после такой ситуации генеральный понимает, что ему гораздо важнее получить управляемый и функционирующий отдел продаж, чем коммерческого директора в роли старшего продавца.
Но это уже другая история.
коммерческий директор

Зачем берут коммерческого в малый бизнес?

коммерческий директорСуществует несколько ситуаций в которых владелец малого бизнеса берет на работу коммерческого директора.
Самая простая — бизнес организуется с нуля и один из соучредителей становится коммерческим — обычно это младший партнер. Старший скорее всего стал генеральным директором:) Но в этом случае, если у соучредителя нет навыков организации продаж, то он скорее всего станет исполнительным или финансовым директором, все таки коммерческий директор — это в первую очередь поступление денег.
Так что оставим эту ситуацию за рамками нашего разговора.
И поговорим о наемном коммерческом директоре.
Фирма растет и в какой то момент владелец перестает успевать закрывать собой все бизнес процессы в компании и кроме менеджера-секретаря нужно принять на работу менеджера по продажам.
И тут на вакансию приходит очень интересное резюме — для менеджера великовато, а вот коммерческий вам сейчас никак не нужен — управлять то некем. Но претендент понимает, что у вас есть «перспективы» и предлагает вам сделку — он будет по сути менеджером по продажам, но в визитке и в трудовой у него будет значится коммерческий директор. Сделка всем интересна — вы получаете классного специалиста за небольшие деньги, а он получает строчку в резюме и возможность самореализации.
Или похожая ситуация. Ваш лучший менеджер собрался уходить. И вы в качестве якоря используете должность коммерческого.
То есть в этой ситуации менеджер по продажам, оставаясь по сути менеджеров де юре становится коммерческим директором.

Насколько живуча такая ситуация?

Это зависит в первую очередь от темпов роста компании.
Если она растет, то новоявленному коммерческому все больше и больше приходится принимать на себя обязанности коммерческого и постепенно он становится им де факто с соответствующими полномочиями и зарплатой.
Но чаще всего через год-полтора либо компания закрывается, либо коммерческий уходит. Уже на должность реального коммерческого — все таки опыт — это великая вещь, особенно на этапе, когда ты закрываешь собой все продажи.
Выгодна ли такая ситуация для владельца и его бизнеса?

Выгодна!

Она позволяет владельцу разгрузить свою голову от ежедневного управления продажами и сосредоточится на другим, не менее важных проблемах. И заняться наконец стратегией.
Посмотреть на год вперед и постараться увидеть себя в этом будущем.
И сосредоточится на самой главной проблеме его бизнеса.
И для начала найти ее.
И если это продажи, то вернуться к коммерческому и пересмотреть сбытовую политику,
при этом переложив другие свои обязанности на кого то еще.
Чем обычно заканчивается это для бизнеса?
Владелец получает годичную передышку.
Но если изначальная стратегия была порочной, то фирма умрет, но если предпринимательский запал был силен, то она воскреснет как феникс, но уже с другим опытом и другой стратегией развития.
А если запал иссякнет, то мы получим неплохого наемного исполнительного директора.
В любом случае бизнес среда обогатится!
Какие могут быть еще варианты найма коммерческого?
коммерческий директор

Чемодан, вокзал, ту-ту…

коммерческий директорЕсли вам кажется, что здесь будет про вчерашний «Спартак», то вы ошибаетесь.
«Спартак» — это всего лишь иллюстрация очень важного принципа – если вы хотите, чтобы ваша жизнь изменилась, то нужно действовать как то по-другому.  Меняются тренеры, игроки, но грабли по-прежнему лежат, при крытые первыми опавшими листьями.
Есть только один путь не наступить на эти грабли – занять другое место и выйти в группу напрямую. Ну не умеет «Спартак» добиваться результата в подобных двухраундовых поединках. Или не хочет.
И закончим на этом о «Спартаке» и посмотрим, что творится в вашем бизнесе.

Не замечали, что ваши менеджеры привыкли работать по накатанной колее?
Появилась заявка и они дотошно и методично готовят коммерческое предложение, звонят поставщикам, уточняют условия, собирают документы для тендера. То есть чем-то заняты. Заявка действительно «вкусная» — миллионы миллионов и если она перейдет в работу, то всем будет хорошо.
Вот только вероятность это непросто мала – она изначально нулевая.
Потому что в прошлом году у вас уже была аналогичная заявка от этого клиента.
И ваши менеджеры точно так же потратили кучу времени, чтобы подготовить материалы.
И вы не выиграли.
Мало того, в процессе подготовки, вам недвусмысленно намекнули, что победитель уже известен.
И что вам нет смысла сильно напрягаться.

И вот прошел год. Тот же клиент. Та же заявка. И аналогичная работа менеджера.

И что мешает вам вспомнить, что было в прошлом году?
И просто поинтересоваться – может что-то изменилось и именно сейчас победитель не определен и у вас есть шанс?
А если этого не произошло, то может и не нужно тратить время и повторять свои ошибки, ожидая другого результата?

Просто делать то же самое гораздо проще, чем искать другие варианты.
Другие варианты получения заказов.
И не обязательно от этого клиента.
И не обязательно по этой заявке.
Что мир сошелся клином именно на этом?

Но двигаться по накатанной колее проще.
Для менеджера – он делает понятные ему действия и всегда может объяснить чем именно он занят.
Для владельца – у него тоже есть объяснения почему его доходы не растут – и вроде не придерешься.

И есть только один человек, который реально может изменить эту ситуацию.
В малом бизнесе – это коммерческий директор!
У вас всегда есть выбор – жить как жили, наступая на грабли и рассказывая сказки о невозможном или нанять профессионала и дать ему шанс изменить вашу бизнес жизнь!

строительство бизнеса

«Краснодар», Галицкий, будущее.

строительство бизнесаТо, что «Краснодар» вчера проиграл, не было ничего неожиданного.
И дело тут точно не в тренере, который по-прежнему лишен возможности руководить командой со скамейки и находится где-то на трибуне.
Нет, дело – в психологии.
Нет у наших команд психологии переборства, когда разумом понимаешь, что шансов нет никаких, но ногами бежишь вперед и забиваешь, забиваешь, забиваешь
Отчасти потому, что опыта такого нет.
Откуда ему взяться?
В чемпионате игры никак не связаны друг с другом, да и в Кубке чаще всего играют по одной игре – где же тут будет опыт и практика?
Вот он ответ на вопрос – почему?
Потому что опыта маловато!

Да, Галицкий создает команду надолго. И хочется верить, что навсегда. Но история российского футбола знает массу историй, когда исчезали весьма добротные команды.
Просто потому что заканчивались деньги или терялся интерес.
Бюджетные деньги.
И интерес местной власти.
Галицкий заменил две эти составляющие в своей команде – личными деньгами и личным интересом.
То есть вся команда зависит только от одного человека.

Плохо это или хорошо?
Есть пример «Челси», когда понятно, что если бы не Абрамович, то вряд ли мы говорили сейчас о ней, как о команде победителе, обладательнице трофеев, как о желанном месте работы как для тренеров, так и для игроков.
Есть еще один пример – миллиардер Прохоров и его «Нетс».
Про успехи клуба ничего не скажу, но как бизнесмен Прохоров сорвал джек пот – продал команду за миллиарды, вложив в нее миллионы.

То есть спорт вполне может быть успешным бизнесом.
Если жить по законам бизнеса.
То есть не жить одним днем и тырить мелочь с каждого трансфера, а строить команду.
Которая может побеждать.
Зарабатывать деньги.
Дарить радость.

Сколько таких команд?

Не больше, чем подобных бизнесов.
В процентном отношении, разумеется.

Бизнес «вдолгую» очень затратен.
Но парадокс – тут работает тот же принцип, что и в студенчестве – сначала ты работаешь на бизнес – а потом он на тебя.
Вложения начинают возвращаться.
Сарафанным радио.
Органическим трафиком.
«Случайными» заказами.

Чего не может быть, если ты строишь бизнес на один сезон.

партнерский маркетинг

Дилер по продаже огнестойкой краски

партизанские методы продажКомпания — небольшая торгово-производственная компания.

Отрасль — промышленность.

Ситуация — компания, которая занималась производством наливных промышленных полов и производством цветного щебня заключила дилерский договор на продажу огнеупорной краски нового поколения.

Задача — протестировать возможность продажи краски, позиционирование компании как ведущего поставщика инновационных решений в области защиты от огня, найти первых клиентов.

Варианты решения.

При предварительном анализе были выяснены два существенных ограничения — это невозможность больших финансовых вложений в раскрутку на региональном уровне со стороны производителя и «бедность» компании дилера. Вполне обычная ситуация для подобных проектов.
Был предложен вариант относительно недорого продвижения.
Так как компания обратилась ко мне в конце февраля, то впереди у нас была самая крупная региональная выставка, посвященная строительству — лучший способ рассказать о новых продуктах.
Разумеется с помощью «партизанских» технологий.
Были задействованы СРО в сфере пожарной безопасности и областное управление МЧС.
Была разработана следующая стратегия действий.
Совместно с СРО в сфере пожарной безопасности была подготовлена и проведена большая практическая конференция по использованию новых инновационных красок для защиты зданий и промышленных объектов. Во время подготовки были разосланы приглашения вместе с информационными материалами по новым технологиям. Были охвачены главные инженеры и начальники служб пожарной безопасности всех крупнейших предприятий области, сотни предприятий малого и среднего бизнеса.

партнерский маркетингКонференция вызвала достаточно большой интерес. Были заключены договора на поставку пробных партий краски, но самое главное — новая продукция была введена в перечень применяемых в нашем регионе.
После конференции совместно с Испытательной Пожарной Лабораторией области были произведены испытания новой краски и было предложено всем поставщикам подобной продукции пройти сравнительные испытания на полигоне.
Как и предполагалось — желающих не нашлось и краска была объявлена победителем!

Полученный результат вполне удовлетворил компанию дилера — они заключили первые договора на поставку продукции,  получили неплохие отзывы от представителей контролирующих органов и получили большую базу потенциальных для дальнейшей работы с ними.

продвижение образовательного центра

Учебный центр в отдаленном районе города

Клиент — вновь созданный учебный центр.

Отрасль — образование.

Ситуация — Учебный центр. Только что созданный. Имеющий лицензию. У владельца нет опыта работы в образовании. Помещение для проведения занятий находится далеко от центра города. Владелец готов вкладываться в развитие своего учебного центра. Предполагаемые клиенты — предприятия, которым необходимо переобучение сотрудников для подтверждения квалификации.

Стоящая задача — Заказчик сформулировал свою потребность как «Запустить учебный центр и как можно быстрее заработать первые деньги».
Во время первой сессии мы переформулировали задачу в виде «Создание стратегии развития учебного центра на ближайший год, которая позволит получить максимальную выручку при имеющихся возможностях»

Варианты решения

Мы начали с того, то проанализировали место расположения учебного центра.
Раз это отдаленный район города, то было бы наивным предполагать большой поток клиентов из других районов. Если только это не клиенты, которые сами выбирали учебный центр, а им его выбрали.

Значит нужно разделить всех предполагаемых клиентов на несколько категорий и найти те, для которых наше месторасположение из минуса превратится в плюс или по крайней мере не будет решающим в выборе где учиться.

Что у нас получилось?

Заказчик обучения Вид обучения Обучающиеся Плюсы месторасположения Минусы месторасположения
1 Промышленные предприятия Повышение квалификации Сотрудники предприятий В рекламе можно использовать фразу «мы расположены в центре Заводского района» — близость к промышленности
2 Службы занятости Получение новых рабочих профессий Безработные В Заводском районе большое число безработных – это можно сделать преимуществом при переговорах
3 Компьютерная грамотность Пенсионеры Близко к дому Сложно набрать преподавателей
4 Получение новых рабочих профессий Жители района Отсутствие конкурентов
5 Родители школьников Допобразование для школьников Школьники Низкая конкуренция, отсутствие центров досуга для летей Сложно набрать преподавателей
6 Повышение квалификации, получение новых менеджерских профессий Жители района Отсутствие конкурентов Сложно набрать преподавателей

Был проведен анализ территории и было выяснено, что среди «взрослых» учебных центров у нашего центра нет конкурентов.У нас получилось шесть групп клиентов и заказчиков обучения для которых наше месторасположение не являлось минусом, а для большинства из них — это являлось огромным плюсом.

И пройдя по ближайшим кварталам мы практически на каждой парикмахерской увидели объявление «требуется мастер». Зайдя в несколько из них мы договорились, что готовы обучать слушателей, а парикмахерские готовы предоставить нам мастеров для обучения и  места для стажировки наших слушателей. То есть за один день исследования мы протестировали нишу и нашли и преподавателей, и места для стажировки, и главное — каналы распространения рекламы об обучении — парикмахерские были готовы повесить рядом с объявлением «требуется мастер», объявление, что учебный центр проводит обучение с последующей стажировкой и трудоустройством.

Следующий шаг мы сделали проанализировав карту территории на предмет близости детских центров

Осталось только найти преподавателя, вокруг которого можно построить детский центр творчества. Благо рядом находится Технический Университет и многие преподаватели живут в районе нашего учебного центра.

Полученный результат — полученный в течении первых дней работы результат удовлетворил владельца учебного центра. Он понял, что несмотря на довольно неудачное месторасположение его учебного центра реально получить клиентов и начать зарабатывать деньги.
Сейчас мы разрабатываем детальную стратегию развития этого учебного центра.

возврат клиентов

Возврат ушедших клиентов

Компания — производственная полиграфическая компания

Отрасль — полиграфия и реклама.

Ситуация — компанию покинули коммерческий директор и начальники производства, организовав свою фирму и начав переманивать клиентов.

Задача — нивелировать потери в связи с возникновением конкурирующей фирмы – репутационные и финансовые. Вернуть ушедших клиентов.

Вариант решения

Эта ситуация произошла до выхода книги Игоря Манна «Возвращенцы», поэтому многое пришлось изобретать самостоятельно.
Ситуация осложнялась тем, что нельзя было использовать различные негативные методы – во-первых,  невозможно критиковать тех, кто еще вчера был частью твоей компании и при этом не нанести ущерб своей компании. А главное – как только ты начинаешь критиковать у клиента включается защитный механизм – а вдруг тут что-то нет, нужно разобраться и вот уже разговор переходит от возможности продолжения работы к обсуждению новых перспектив с ушедшей компанией.
Поэтому возвращать ушедших клиентов нужно было с позитивным подходом.
Ситуация осложнялось тем, что с момента ухода прошло три месяца и за это время не были предприняты попытки возврата клиентов, скажу больше – ситуация с клиентами была пущена на самотек и у клиенты были под воздействием конкурирующей фирмы.

Что я сделал в первую очередь?
Я провел инвентаризацию клиентской базы. Как оказалось, что ее не существует в едином виде. У каждого менеджера был свой список в виде файла в экселе, причем каждый вел его в своей форме. С одной стороны это было странно и совершенно недопустимым для компании, оказывающей услуги на рынке в2в – и это кстати показывало уровень ушедшей команды, но именно это должно было помочь мне. Ведь про некоторых клиентов ушедшая команда могла просто не знать.
Итак, проведя инвентаризация клиентов я разделил ее на несколько категорий.
Категория УА – это клиенты, с которыми у ушедшей команды были установлены не только деловые, но и человеческие отношения.
Категория ОА – это клиенты, которые по определению не могли покинуть нашу компанию в силу таких же человеческих связей и деловых отношений с учредителями.
Эти клиенты с вероятностью 99,99% остались бы в сегодняшней ситуации и ни у нас, ни у конкурентов нет сил и средств изменить это прямо сейчас.
Категория Н – мелкие компании, которые не представляли стратегического интереса и при необходимости легко ротировались аналогичными компаниями.
Категория И – остальные компании, достаточно крупные, чтобы влиять на финансовое положение нашей компании и при этом не связанные личными отношениями с нашими компаниями.

Какие допускаются ошибки при возврате клиентов?
Начинают биться не за те компании!
Все понимают, что компании УА – очень крупные и дают серьезный процент выручки – и начинают биться за них – истово и обреченно на неудачу. После чего сил хватает, чтобы собрать мелочь из категории Н – за них не было драки и их надо было просто подобрать с пола.

А настоящая битва должна быть за компании категории И – интересные как с финансовой точки зрения, так и свободные для общения.

Собрав информацию по клиентам этой категории, я выработал стратегию возвращения.
С каким посылом наши конкуренты обращались к этим клиентам? – Мы ушли из компании Р, потому что там было плохо и создали компанию П, чтобы сделать лучше.

Против каждого аргумента я придумал свой контраргумент

 

 

Аргумент Контраргумент
Мы ушли из компании, потому что там плохо Интересно, а кто создал это плохо? Ведь именно вы были руководителями коммерческого и производственного блока и отвечали за 90% того, что происходило в компании
Создали компанию, чтобы сделать лучше Как показывает практика, копия всегда хуже оригинала, особенно на первом этапе — не хватает денег, не хватает оборудования, не хватает людей. Почему вы думаете, что будет лучше.
Мы ушли из компании Люди, ушедшие из компании предлагают ее клиентам перейти на обслуживание к ним — это во многом говорит о нравственных принципах работы. Если компания начинает свою жизнь с воровства клиентов — то что можно ожидать завтра?
Плохо — лучше Да, компания чувствовала, что она начинает тормозить в развитии, поэтому воспользовавшись уходом сотрудников начинает проводить перестройку своей работы, которую возглавлю я — человек с большим опытом работы в индустрии и на которую уже выделен бюджет развития

И еще один важный момент!

Работу по возвращению клиентов должен вести человек с максимальными полномочиями – желательно владелец старой компании, но в данном случае самым лучшим «возвращателем» мог быть я – человек, который не связан с прошлым компании, обладающий достаточным весом в отрасли и сегодня работающий на новую компанию.

Полученный результат. Я провел переговоры более чем со ста компаниями из категории И. 92% клиентов этой категории остались нашими клиентами, а часть их них существенно увеличила объем заказов в ближайшей перспективе. Потому что они прислушались к моим аргументам и поверили в наши новые возможности.

увеличение продаж

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

Компания. Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль. Промышленность.

Ситуация. В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации. Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения.

Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.
Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.
Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами
Полученный результат.

Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса.

При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.

коммерческий директор

Почему вам нужен коммерческий директор?

коммерческий директорВчера мы получили самое лучшее подтверждение тому зачем футбольной команде нужен главный тренер, который не сидит на трибуне из-за дисквалификации, а управляет командой находясь у бровки, в гуще событий.
Да, «Краснодар» проиграл. И скорее всего проиграл бы, будь Мусаев ближе к команде. Но проиграл бы, оставив шансы на общий успех. Теперь таких шансов нет.
Можно, конечно, вспомнить безумные камбеки прошлых сезонов.
Но там разговор шел о плей офф Лиги чемпионов, да и команды были посильнее, а главное – у них был чемпионский характер. А что на сегодняшний день выиграл «Краснодар»?

Этот пример лучше всего показывает зачем футбольной команде главный тренер и где его место.

И это лучшая иллюстрация почему в любой компании, ориентированной на внешний рынок и общающейся с клиентами должен быть коммерческий директор. Не РОП или старший менеджер по продажам, а именно – коммерческий директор.
Потому что каким бы талантливым продавцом не был РОП, он никогда не увидит всю перспективу, потому что заточен именно на сиюминутные продажи, ну в крайнем случае – продажи следующего периода. А подумать о том, как ситуация может поменяться через полгода ему чаще всего просто некогда.

Именно коммерческий директор в компании видит дальше всех в направлении продаж, маркетинга, клиентов. Владелец может обладать широким кругозором, но именно в этом направлении он смотрит не дальше текущего месяца. Ну или сам себя этим ограничивает. Потому что направление это очень непростое и не всегда может нравится то, что мы видим.

Поэтому в компании должен быть коммерческий директор.

Который видит дальше всех.
Который оценивает увиденное с точки зрения влияния на ситуацию – сегодняшнего дня и главное – дня завтрашнего.
И который умело вмешивается в текущий процесс, меняет то, что происходит сейчас, чтобы изменить ситуацию в будущем.

Почему это не может быть владелец?
Чаще всего потому что владелец очень сильно погружен в оперативную деятельность. Чаще всего не связанную с продажами – производство, зарплата, налоги. И он как то сознательно откладывает сложные решения – а вдруг само рассосется.
Почему этим человеком не может быть менеджер?
Ну на примере «Краснодара» мы видели, что обычный тренер ведет себя по ситуации и пытается решить текущие проблемы. Так и менеджер – ему бы план выполнить. Пусть за счет скидок, дебиторки, а то и небольшого обмана. План текущего месяца есть, а что будет в следующем – я подумаю об этом завтра.

И только коммерческий директор, находящийся в гуще событий, может оценить ситуацию и принять решение, которое будет самым сильным и эффективным.
Но не с точки зрения здесь и сейчас, а с точки зрения ближайшего и далекого будущего.
Потому что он видит больше и дальше!

Владельцы бизнеса – не экономьте деньги на хороших коммерческих директорах – они приносят вам гораздо больше, чем вы на них тратите!